开云体育官方,开云体育app,开云app下载,开云棋牌,开云官网,开云体育,开云电竞,开云,开云体育官网, 开云体育平台, 世界杯开云, 开云体育app下载, 开云体育网址, 开云体育2025我们要探讨的第一个问题是：一个本来主要为大学、政府机构及大公司服务的系统是如何在媒体界获得一席之地的?因特网是在何种力量的推动或带动下朝着消费媒体服务方向发展的?为探索这一问题，我首先将因特网发展纳入制约计算机工业的变革周期之中。

　　在大约1980年至90年代中期之间，计算机工业的发展重心从大型机转向桌上型个人电脑。这一重大突破证明了摩尔定律总结和崇尚的性能价格比不断提高这一规律。摩尔定律主张，随着半导体设计与制作工艺的不断提高，一定计算机处理能力的价格大约每隔18个月更新一次。个人电脑市场的飞速发展也会相应打破计算机工业的经济结构。

　　IBM公司以65%的市场份额雄踞全球大型机市场之首。可能是为了进一步增强公司的实力，IBM从80年代初开始，经过努力占领了70%的个人电脑市场。看来，这家被誉为“蓝色巨人”的公司大有在下一个发展阶段控制整个计算机工业的野心。但是这个计算机界的巨人却犯了一个灾难性的错误：把计算机的两个核心部件——微处理器和操作系统软件——外包给两家独立供应商。微处理器是个人电脑内部的核心硬件，决定着电脑的主要性能指标。这种硬件与告诉电脑怎样处理数据流、同样是电脑不可缺少的操作系统软件密不可分。“在失去对关键部件技术的控制之后，”一位分析家解释说，“由于实行高成本体制，产品上市速度缓慢，内部管理混乱，不久之后IBM就不得不面对直接与公开竞争”。短短几年之后，IBM就在两个承包商——英特尔与微软——面前尽失往日的威风。这两家公司意识到：它们可以通过控制与IBM兼容的电脑芯片与软件来聚敛财富。在操作系统方面惟一的重要竞争对手苹果电脑公司是造成这一结果的一个重要原因。该公司深信自己的专有技术有着极强的优越性，因而禁止其他开发商参与其系统软件的开发工作。这样一来，它很快就在市场份额方面输给了IBM兼容机。英特尔借此占据了个人电脑微处理器市场约85%的市场，专为英特尔芯片编写的微软操作系统软件Windows则占据了世界电脑预装软件市场90%的份额。

　　Wintel联盟控制摩尔定律长达10年之久。鉴于该联盟关系不断加深以及性能日渐强大的个人电脑不断拓展台式电脑应用软件的范围，整个个人电脑工业可以说已经演变为“英特尔与微软的增值转销商”。这种观点一点也不奇怪，因为两家公司占据了个人电脑业约一半的利润。就收入而言，Wintel成为整个现代工业界的新宠。微软与英特尔每年都要推动产品的更新换代，进而成为全球企业发展的动力室。

　　然而有一个事实不容忽略，那就是即使在生活水平很高的美国市场，也是只有少数家庭能买得起单价2,000多美元的电脑。90年代中期，美国家庭电脑拥有率一直徘徊在37%左右，1996年仅比1995年增长了2%。当然便携式或笔记本式电脑、电脑替代品以及小市场的交易情况非常活跃，例如专为3至7岁儿童设计的电脑。尽管亚洲个人电脑销售在经济危机爆发后出现大幅下滑，欧洲市场——到1998年，仅有不到四分之一的家庭拥有电脑依然非常活跃。然而，人们会不可避免地认识到这样一点：“已经为所有办公室及美国40%的家庭成功配备了电脑的电脑工业需要新用户。”技术分析家很快就达成了一种新共识：“电脑已经发展成为一种成熟的产品。”

　　价格2,000美元的家用电脑市场将趋向饱和，这样就出现了一个所有大电脑公司迟早会面对的问题：哪些措施能保持电脑业在营利的情况下持续发展下去?还有哪些重要市场尚未开发?

　　这个问题给电脑业带来了强烈的危机感。某些半导体芯片(如D-Ram芯片)面临供大于求的局面，亚洲市场需求在经济危机爆发后出现下滑，这两者更是增强了这一意识。然而，产生危机的最大原因在于几家新兴电脑制造商——戴尔电脑公司、Gateway 2000以及美凯龙(Micron)——的崛起。这些公司推行将电脑生产成本与销售成本剥离开来的经营方式。这在价格方面给现有的制造商带来了巨大压力。作为回应，虹志(AST)和市场领导者康柏等制造商采取了另一种价格战略——有意打破标准电脑的价格底线。通过推出价格低廉、利润薄但可以满足大多数计算需求的电脑系统，电脑制造商在1997至1998年间重新激起了人们对购买新机器的欲望。

　　这些“价格低于1,000美元”的个人电脑占据了1997年美国家用电脑市场的1/4到2/5。到1998年的第一季度，这一份额已升至45%。1,000美元以下的电脑机型不仅攫取了高端系统的销量，更是吸引了大量首次购买电脑的用户。在1,000美元以下电脑的购买者中，首次购买电脑的用户占1/3。电脑普及率开始了第二次攀升。希望购买1,000美元以下电脑机型的用户年均收入为27,000美元。这一数字大约是那些已经拥有电脑者年均收入(5万美元)的一半。可以预见的是，世界电脑销量(1997年估量为8,200万台)已经开始逼近彩电销量(1.194亿台)。

　　电脑价格的下降使计算机工业发生了重大变化。市场领导者康柏公司库存电脑的平均销售价格从1996年12月的1,722美元降至1997年8月的1,227美元，但公司在美国零售市场的份额却出现了大幅提升。(总之，电脑的平均零售价格在短短一年内下降了30%，降至1998年1月的1,169美元。)相形之下，由于在推出1,000美元以下电脑方面表现迟缓，IBM不仅失去了几亿美元的收入，市场份额也出现了下降，最后经过成功重组，才开始向这个新市场供货。然而，电脑业的变化不止于此。由于电脑制造商竞相为其1,000美元以下的电脑机型采购低价微处理器及其他部件，那些长期受英特尔排挤的竞争对手突然找到了发展空间。芯片制造商国家半导体(National Semiconductor)及超微(Advanced Micro Devices-AMD)紧紧抓住1,000美元以下电脑市场对低成本、高性能微处理器的需求，到1998年初夺去了23%的市场份额。四大电脑制造商——康柏、IBM、惠普和戴尔——在这场更为激烈的竞争中脱颖而出，在全球电脑发货量中所占份额进一步提升。然而一些规模较小的制造商，主要是佰德NEC,将计算机低端市场重新界定为大众市场，推出了500美元的电脑。

　　为开辟芯片和软件应用新领域，这两家计算机工业的原动力公司开始与更大的消费市场——从汽车、家电到儿童玩具——建立联系。它们力图培育其品牌知名度，以便对消费市场中的新兴企业产生一定影响。可以预见的是，两家公司对高额电视广告的依赖性越来越大。主持微软战略转移计划的是一位天才行政主管——罗伯特·赫尔伯德。赫尔伯德——我们还将在下面谈到这个人——以前曾在消费品制造商及世界最大的广告客户宝洁公司任广告与信息服务部经理。

　　英特尔开辟新业务的主要目标是刺激新兴多媒体服务及节目编排工具。例如，其早期活动包括1996年夏与通用电气公司下属的电视网络——国家广播公司建立伙伴关系，共同创建一种利用装配英特尔高端微芯片的电脑可以接收视频与声频信号的系统。用于协助编程人员为个人电脑及相关“信息家电”制作数字内容的应用程序、软件工具也开始登场。英特尔的业务拓展战略影响深远。在5年内，为推行其市场开发计划，英特尔向100家公司投资了7,500万美元。从1995至1997年，微软斥资几十亿美元，向50多家伙伴公司投资，并收购了几家公司。

　　一种新媒体在这场业务拓展战略中脱颖而出。它的不期而至甚至让微软和英特尔这样的大公司都深感震惊。经过20多年的前期发展之后，因特网在1994和1995年突然闯入千万人的日常生活。因特网带来了众多市场机会，但同时也对个人电脑业提出了多重无法预计的挑战。

　　因特网的横空出世与万维网的发展密不可分。万维网使得内容日趋丰富的因特网资源变得易于访问。万维网的兴起与网景公司密不可分。网景公司使一种被称为“网络浏览器”的工具软件成功实现了商业化。这种软件可以组织、简化并协助扩展网络访问功能。目光远大的网景公司向大多数个人终端用户免费提供其浏览器。公司通过向大公司发放浏览器及其他软件的使用许可牟取利润。

　　这个创业传奇故事经常被夸张。在网景身后是一群风险投资商。他们希望代表投资人利用其资源对那些大胆的网络技术幻想加以重构。这些风险投资商一般要求拥有一家公司五分之四的股权，公司股票上市后再将手中的股份转手。1992年，风险投资商向美国信息技术公司的投资高达18亿美元，这一数字在1997年又膨胀到71亿美元。几家公司成为风险投资界的领导者，其中包括蒙哥马利证券公司(Montegomery Securities)、Robertson Stephens以及Hambrecht&Quist(多种金融服务公司梅林证券及波士顿银行正在逐步吞并其中两家公司)。这些公司手握巨额本金，在幕后操纵着刚刚起步的因特网市场。

　　网景成为上述风险投资商早期最得意的工具，在新手上网所需浏览器功能方面迅速形成了垄断。随着网景公司导航者浏览器的迅速普及，相对于现有专有网络服务而言，因特网获得了一种竞争优势。此前，这种专有网络一直占据着个人计算机网络应用市场。尽管到1995年美国共有23家全国性网络服务提供商，但最大的三家——美国在线、CompuServe以及IBM和西尔斯(Sears)合资创办的Prodigy占据了该行业的绝大部分份额，拥有几百万付费用户。这些拥有几千家签约内容提供商——CompuServe拥有3,000家，其中包括联合航空公司及各大电脑软件及硬件公司专有网络服务商——的网络服务商成为这样一批经纪人：他们可以大幅涨价，在签约用户交纳的巨额服务费中拿出很少一部分付给合作信息提供商。就国际覆盖率(尤其是在欧洲)而言，CompuServe首屈一指。不过，经与德国Springer、Telecom和Bertelsmann三家公司合作，美国在线的国际覆盖率也出现了显著增长。

　　然而，到1995年，主要是在网景浏览器的影响下，更多的人(据估计，有580万美国成年人)开始直接登录因特网，不再仅仅与那些商业网络服务公司相联(390万人)。有些公司甚至将基本因特网服务作为赠品与长话服务或专业软件程序捆绑销售。微软却在这个不很吉利的时候，推出了一个专有网络服务网站Microsoft Network(MSN)。到1998年中期，该网站仍未找到成功的发展战略，也未能实现赢利目标(年亏损额约为2亿美元)。MSN的痛苦历程充分表明：这个以因特网接入为目标的积极转变否定了商业网络服务销售商的“经纪人”战略。

　　这些此前曾征收高额互联费及其他费用的专用网络经营商开始抓紧时间，调整发展方向。随着数以百万计的新用户纷纷向万维网中更为全面的信息资源涌去，商业网络服务商只好把自己的角色转变为轻松进入因特网的网关，并提供电子邮件服务及低廉的月租费。MSN和美国在线希望发展成为媒体公司，在网上提供原创内容。到1997年，为开发这种应用程序，微软已经花费了约2亿美元，而美国在线个网络设施。为获得更多签约用户，美国在线可以说是想尽了一切办法：一是认购，二是进行马不停蹄的闪电式市场推销活动(确保让公司签约用户所需自由软件进入千家万户)。到1998年中期，美国在线万签约用户(MSN仅有300万用户)。在以前所有的专有网络服务商中，只有美国在线在因特网时代获得了毋庸置疑的发展。除本身拥有的内容之外，美国在线还发展成为众多因特网服务提供商的中心枢纽或网关。美国在线亿美元的价格收购网景公司的举措更是进一步确定了其在因特网方面作为微软主要竞争对手的地位。

　　媒体发展史告诉人们，控制流通往往是获得市场霸权的重要途径。在19世纪末20世纪初，随着网络通道的开辟与征用——与西部联合公司的互联，以及成立不久的国家广播公司及哥伦比亚广播公司的广播网络可以优先使用AT&T长途线路，消除可能性竞争对手的力量变得更加强大。相反，在过去30年中，随着以同步卫星、有线电视系统以及一般视频出租点为中心的流通路径的建立，一场争夺新型流通线路控制权的斗争开始在全球范围内展开。鉴于因特网功能性(这是一些计算机爱好者的说法)不断增强，它出人意料地杀入这场大潮之中，并将之推向高潮。

　　上述数字仅是网上图书、唱片及(飞机/火车)票总销量的一小部分，却预示着一场实实在在的变革。1998年，网络虚拟商城完成的销售额将在1997年的基础上翻一番，达到近50亿美元。随着网络作为流通体系的功能性的不断加强与扩展，现有的产品流通渠道逐步陷入困境，而且生产商与批发商之间的权力平衡关系也受到了冲击。然而，各媒体公司必须在保存现有流通体系的同时在这种新媒体中争得“一席之地”。即便因特网只是为《组约时报》、《宋飞正传》等为人熟知的媒体产品提供了一种新渠道，它仍然打乱了现有的工业体系。

　　网络产品开发已经证实，这种破坏作用将日渐明显。以前分散的媒体产品及节目形式现正在向一个单一的多功能平台汇集。在这种新的共同环境下，以前那些各不相同的媒体产品如何才能保留分散的收入来源呢?地方电视台已经对它们的网站进行改版，以便在年收入150亿美元、长期为报纸垄断的美国分类广告市场中抢得一定份额。在纽约、波士顿、旧金山及其他大城市，哥伦比亚广播公司努力劝说观众上网浏览房地产、救助及其他分类广告。该广播公司负责协调公司下属机构因特网工作的副总裁宣称，“现在我们可以与报刊界展开平等竞争”。花岗岩广播公司已开始在网站上刊登分类广告。随着微软Sidewalk及其他地方信息与娱乐网站如雨后春笋般涌现，分类广告方面的竞争将变得更加激烈。许多报社也不甘落后，纷纷建立自己的网站，例如提供网络招聘广告的

　　我们也许会问，在这样一种新的共享电脑网络空间中，我们熟悉的各种传统媒体如何才能保留自己的个性?报纸由纸浆制成的纸张与印在上面的铅字组成；广播通过电磁辐射传播声音；电影是图像与声音在胶片中的结合体。这些差异是在电脑网络空间之外产生的，在网络中只能在索引中加以说明。在因特网上，许多以前相去甚远的媒体产业却要展开面对面的竞争，因为网络设计师利用数字化图片、文字、声音及图像创造出一些新的多媒体题材。虽然传统媒体不可能被完全淘汰，但是人们将在因特网上看到越来越多的似曾相识的节目编排方式和一些新颖的节目形式。正如大卫·莫希拉所说的，今天的“内容制造商不仅面临以前依存于不同媒体的内容提供商的激烈竞争，还要面临一些形式和规模各不相同的全新提供商的竞争”。

　　从这种意义上讲，网络平台应该可以和过去15年中成立的各种娱乐集团公司实现完美对接。在一系列大规模并购活动中，一些价值几十亿美元的媒体公司——电影摄制厂、广播网络、系列节目制作公司(program packager)、有线系统、卫星频道——像弹球游戏中的弹球一样轻易易手。时代华纳、迪斯尼及新闻集团等超级媒体推行立体整合，以实现交叉促销和媒体节目交叉开发的战略目标。在追求利润最大化的过程中，这些大公司一般要努力设计开发一些跨媒体节目产品。因此，将新型网络播放形式与已有的播放形式叠加在一起成为它们的第二大特征。

　　因此，与因特网交战为这些已经完成立体整合的媒体巨人提出了双重挑战。作为内容提供商，在向观众提供节目时，它们不仅要突破现有节目编排方式，还要避免破坏现有的运营方式。作为流通渠道的拥有者，它们必须防备对手的侵犯，确保自己继续占领已有的流通渠道——包括因特网。

　　因此，这些大媒体公司除立即行动之外几乎别无选择。报业连锁集团早已熟悉汽车等网络广告对其地方分类广告构成的威胁。为此，它们不失时机地在网络中抢得一席之地。到1998年，全球有2,700多份报纸开通了网络业务(60%以上设在美国)。并非只有报社在这样做。美国50家主要杂志社也已推出了自己的网站。此外，约800家美国电视台、至少151家有线频道以及几百家广播电台已开始向1,000多万计算机用户开通实时体育报道及音乐频道。1998年5月，估计有3万张网页在传送视频内容。经常在网站上首先播放某些视频新闻节目。福克斯新闻集团也在网站中传送视频节目，这样做的还有C-Span、有线新闻网、Bloomberg News以及最大的“基督教网络”——三一广播公司(Trinity Broadcasting)。迪斯尼/联手收购了网络设计公司Starwave，以便对日访问量达200万人的10个网站的内容进行跨网站整合。哥伦比亚广播公司向一家很受欢迎的网站SportsLine投资1亿美元。一位分析家指出，到1998年中期，因特网中的音像内容已经超过了目前最大的广播公司。此外，某些著名电视节目及服务项目也被剥离出来，专门拿到网上播放，这显然丰富了现有的广播内容。这种延伸现有媒体机构品牌的活动旨在加强观众对电视节目的忠诚度，或推销相关产品。同样存在一些人们不很熟悉的服务公司，它们不断推出各种专为网络设计的原创内容，其中最有名的当属雅虎和Geocities等独立网络媒体企业(下面还要进一步阐述)。

　　消费类电子产品制造商同样面临类似的挑战。甚至像索尼、三菱、东芝及飞利浦这样的家电巨人也在担心：一个刚刚出现的网络家电设备市场将对现有的单机家电——电视机、录像机、CD播放机以及视频游戏控制台和家用电脑——市场造成巨大冲击。正如我们所预见的那样，内置或顶置电路的电视机与电脑——即可以作为因特网终端的电视以及可以接收电视信号的电脑——成为未来市场中的热销产品。

　　还必须高度重视下述软件的设计与开发工作：可以在几代因特网服务设备及家电中运行的软件。各种以前由单机电脑完成的功能现在也许可以嵌入因特网的某个地方。例如，可以把完成某项特定应用任务所需软件存贮在网上的一台远程计算机中，必要时再找到并下载它。以前以专用网络服务及CD-ROM(只读光盘)形式出现的计算机内容及编程服务同样被移植到网上，供人们下载使用。尽管所谓的“网络计算机”——一种没有磁盘驱动器、依靠远程主机软件运行的廉价台式机——显然已经成为1,000美元以下电脑大潮的牺牲品，但是人们对网络嵌入式软件资源的依赖性日渐增强却是一个不争的事实。正如大卫·莫希拉阐述的那样，整个信息产业的重心也许离开个人电脑，转向网络。以这种方式，技术开发仍可以自由进行，但不会时常扰乱个人桌面环境。也许更为重要的是，如同电话与电视，个人电脑将日渐从属于一种价值更高的网络服务。

　　在另一方面，如果网络也被用于这一目的，个人电脑的优势地位——全世界正在应用的电脑达3亿台，作为 种上网手段，电脑拥有不可动摇的霸主地位——反而会得到加强。无论出现什么情况，个人电脑仍将是进入因特网的主要窗口。是否可以利用因特网本身或围绕因特网产生的各种机会来推动个人电脑业对新的应用软件的探寻?

　　国会已经批准一些在传统普通电话服务市场中面临供大于求局面的大型电信公司进入新市场。一想到可以进入高速增长的数据服务市场(如同我们在第一章所讲述的那样)，这些公司也开始蠢蠢欲动起来。参与竞争的还有新兴的经纪交易服务，如银行及售票业务公司等。在家电市场，冰箱、微波炉、安全系统、洗衣机和烤箱等也增添了信号发送功能。电子媒体商务首先从图书及唱片零售开始，然后向外蔓延，最后建设上述新产业所需的大量网络友好软件及硬件产品也被纳入销售范围之中。

　　于是，各种市场竞争观念开始在硅谷、洛杉矶、纽约、莱德蒙(Redmond)、休斯敦及其他类似地区流行起来。个体公司及整个产业开始在一片公用场地中厉兵秣马，一场史诗般的竞赛即将开幕。在它们的不断努力下，在这片广袤无垠但又不很洁净的土地上，一种因特网消费媒体诞生了。

　　为了走在因特网市场发展这场奔流不息的大潮的潮头，个人电脑业的领导者必须采取一些大胆举措。即将离任的英特尔公司总裁安德鲁·葛鲁夫宣称，无论何种力量在推动信息产业的发展，“我们的工作就是确保最后要采用某一版本的奔腾平台”。英特尔继续推行其不断发展的多媒体战略，并与某些美国广播电视机构结盟。在大力开发加快因特网图形访问速度技术及家用计算机网络技术的同时，该公司的战略重点仍是如何将多媒体数字内容——数据与图像——传送到用户喜欢的屏幕(个人电脑或电视)上去。

　　1995年12月，微软经历了一场更为痛苦的转变。作为公司的总体目标，这位软件业巨人开始强调扩大信息家电市场，当然前提是这类家电必须运行它所生产的软件。现在，公司管理层又将公司的工作重点转向因特网，尤其是网络。为此，公司不得不重新调整产品开发计划及战略发展方向。

　　微软向网络转轨得益于公司的某些有效资产。如果网络一开始就以“因特网是免费的而激怒了……微软”，如同记者肯·奥莱塔所指出的那样，那么这位软件巨人会很快意识到自己可以采取某些有效措施，同化网络，在确保个人电脑的传统显赫地位的同时，又能保持微软对这一市场的垄断。微软于1995年夏推出了自己的网络浏览器Intermet Explorer(IE)。该软件借与Windows95同时推出的机会，在全球范围内着实风光了一回。显然，微软以收回Windows95预装授权相威胁，坚持认为：个人电脑制造商在为它们每年发售的几千万台个人电脑预装操作系统软件时必须捆绑IE而非其他浏览器(主要指网景公司的导航者)。微软先后与IBM、苹果及市场领导者康柏等主要个人电脑制造商达成协议，成功利用其个人电脑操作系统安装基地的优势，向因特网大举进军。网景公司导航者浏览器的市场份额急剧下降。到1998年中期，微软占领了全部商业网络浏览器市场40%以上的份额。在网景、康柏(显然一直想推出自己的浏览器)及其他公司的抗议下，美国司法部于1997年秋开始调查微软公司的垄断做法。1998年5月，一场大规模的反微软垄断诉讼活动开始了。

　　正如这场诉讼再次证实的那样，原先在单机电脑上完成的任务变得越来越依赖于网络资源。网景和微软竞相推出软件，帮助用户把局域网及网络功能集成在一起。例如，1997年秋和1998年夏，微软先后发布了其浏览器及操作系统的升级版本。利用新版软件，用户可以全面浏览储存在硬盘中的文件、电子邮件以及可以将网络内容推向个人桌面系统的预选频道。

　　为设定上述网络频道签订的各种约定无一不是谈判中名副其实的敏感区域。为扩大访问量，微软与迪斯尼、时代华纳、道琼斯等20多个主要媒体伙伴达成协议，分娱乐、商务、新闻、体育及生活时尚等频道展示这些媒体的在线服务项目。立法委员及反垄断官员试图查明：在这些协议中，微软是否曾经利用其在电脑操作系统及浏览器市场中的权威要求对方做出某些让步。所以，尽管浏览器之争反应的仅是微软对因特网做出的多重反应之，但是它像一块试金石，引发了一场规模不断升级的反微软垄断诉讼案。

　　在停止出品在线“节目”，关闭音乐与电影影评网站之后，微软互动媒体集团开始转而追求另一系列成功性极大的因特网产业。为建立自己的客户群，它收购了访问量排列第14位的电子邮件提供商Hotmail网站，并将后者的免费邮件服务及950万用户并人MSN网站。仅仅几个月后，微软又收购了采用下述先进网络技术的萤火虫网络公司(Firefly Network Inc)：依靠一种个性化用户界面，用户可以在网上搜寻有关其感兴趣的商品及服务目标的信息。为获得交易费用，这家软件公司还推出一个旅游订票服务网站Expedia。到1998年初，该网站每周票务量达200万张，可赚取200万美元的收入。由于越来越多的购物者希望在网上购买汽车，微软颇受欢迎的汽车销售网站CarPoint在未来两三年内的月销售额有望攀升至1,000万美元。在用户数量及广告收入方面，向网民提供艺术、娱乐指导及美国50大城市导购服务的Sidewalk网站取得了出人意料的成功。总之，微软每年耗资25亿美元用于新产品开发。这一数字超过了世界第二至第十二位软件公司年利润的总和。

　　尤其值得注意的是，通过普通电视机的变异产品，微软为几千万没有安装调制解调器的电脑用户建立接入点。该公司在1997年4月斥资4.25亿美元收购了WebTV网络公司。后者以约200美元(外加键盘费及月上网费25美元)的价格销售一种允许电视机利用普通电线台网络电视配件，购买者主要来自没有电脑的家庭。网络电视承诺将来会和传统电视节目制作商、电子家庭购物及票务网站密切合作。这位软件巨人还购买了一些网络视频服务及标准首创公司的股份：持有掌握视频会议技术的VDONet公司5%的股份；握有RealNetworks公司10%的股份，以便获得授权使用其免费的“流式”软件(注册用户利用该软件可以实时接收网络音像内容)；还全部拥有Vxtreme公司的股票，这进一步提高了微软的视频流技术水平。

　　通过上述投资，微软得以在各种软件包中嵌入最先进的视频传输与接收技术。目前，微软正在作各种尝试，努力将电视与因特网结合起来。这些投资只是其中最具雄心的一部分。一个更为广泛的开发计划正在实施之中，内容包括对现代主导媒体的简单移植，但将来也有可能超越这一点。现正在积极酝酿之中的各种多媒体节目形式要求大幅扩大网络带宽。

　　虽然各公司千方百计利用现有的技术设施，将高级电视与互动图形——就不用说下一代应用程序了——包容在内的网络节目编排工作因缺乏宽带连接而大受限制。电话线路的传输速率慢得让人难以忍受，但用户仍须支付不菲的费用：买一个调制解调器要花上200美元，每月还须向因特网服务提供商缴纳20美元的服务费。为此，人们开始集中精力提供高速接入，开发多点网络传送软件。最大的瓶颈在于将千家万户与电话及有线网络连接起来的电路中的“最后路程”(一般只有几码距离)。如果不进行全面升级，这些地方线路将无法支持新兴的多媒体节目服务。

　　被有线年之久的互动电视或宽带家庭频道被证明是一种若即若离、充满诱惑的东西。之所以如此，部分原因是人们应该对工作与休闲的关系进行重新认识：电脑主要用作商务工具，而收看电视节目则被视为休闲活动。据估计，1997年，北美有2,580万台商用电脑可以上网，可上网的家用电脑则有2,044万台。哥伦比亚广播公司体育时空栏目的一位负责人称，该网站约有一半用户利用公司网络上网。就这样，一个开发过滤软件、阻止公司职员上班时访问游戏及体育站点(公司老板认为这样做会影响工作效率)的产业应运而生。一家小型因特网公司甚至为公司职员开发了提防老板搞突然袭击的“紧急按钮”软件。这种软件会将计算机屏幕内容突然变为一份年度优秀老板提名表格，表格中填满了吹捧用户老板的文字。《华尔街日报》1997年刊载的一篇文章指出，“工作时上网要此在家中上网容易得多，因为公司网络的访问速度及带宽要好得多”。这种将公司网络用于上述目的行为表明：通过重构，的确可以将因特网发展为一种成熟的消费媒体。

　　影响住宅网络带宽的障碍并不在技术方面，因为一些媒体已经开始承诺提供高速服务。主要障碍也不仅仅在于更新现有设施需要高额投入——要对美国全国的设施进行全面更新，可能要花费几千亿美元。那么，是什么因素在影响着住宅网络增容的顺利进行?

　　具有讽刺意义的是，罪魁祸首竟是正在走红的新自由主义通讯政策。随着解除管制——新自由主义冲动的代名词——席卷美国电信业，电信业出现了诸侯割据的局面。要让各公司团结协作非常困难，当然也不是说根本不可能。在控制贝尔系统达几十年之久、1984年被废除的旧制度下，技术现代化进程一直是在方方面面(从上到下，端到端)的团结协作中进行的。那些可能对电话需求及用途(如直拨呼叫)产生巨大影响的网络现代工程，首先要在全国范围内通盘考虑，然后付诸实施。然而一系列事件导致电信一分为二，进而消除了全国一盘棋的可能性。

　　1984年，联邦政府将电信业一分为二——市话及长途。在被禁止参与地方有线线路市场(同时也就无法开发宽带住宅网络)之后，AT&T只好尝试走电脑产销这条倒霉之路，而MCI和Sprint则集中精力将它们的网络转向数据应用。由于被禁止提供“增强型”服务，地方运营商开始探索从蜂窝电话到国际投资项目等其他市场。

　　地方交换运营商对这种缺乏市场激励手段的做法怨声不断。从电信被分割那一刻起，它们就开始游说国会，试图说服政府放松由此对企业竞争施加的种种限制。只有对那些禁止参与长话市场及信息服务的规定进行自由化改造(这正是它们津津乐道的)，它们才能提供网络现代化带来的各种高级服务。然而，在各种市场障碍——以及许多传统的公共服务责任——线年通过的《电信改革法案》)之后，地方运营商仍对网络进行有选择的升级换代。即使在地方运营商准备打入长话业务市场、为企业用户提供各种专门服务之时，它们仍在住宅网络现代化所需高额成本面前表现得缩手缩脚。可以联通美国95%家庭的各大电话公司控制着包容性宽带接入。另一方面，长途电话公司必须谨慎考虑下述问题：要么从地方交换公司或有线公司那里购买地方网络空间，要么顶着那些业已站稳脚跟的供应商的压力，斥资建立自己的地方网络。即使在AT&T于1998年中期计划收购TCI、被准许进入全国地方服务市场之后，宽带住宅服务继续面临各种障碍。正如美国在线总裁鲍勃·皮特曼宣称的那样，宽带住宅服务“根本没有进入成熟发展期”。

　　当然，正如这种发展趋势所揭示的，还有一条线路可以进入全国三分之二的家庭。然而，到90年代中期，有线电视公司也纷纷放弃了早期那些被炒得沸沸扬扬的宽带系统建设计划。这同样是由新自由主义思潮引发的。80年代初，政府废除了各种限制有线电视经营商定价权及逃避特许专营附带责任的规定。随后制定的金融策略导致了一系列大规模并购事件，极大提高了有线电视业的经济集中度，并把巨额债务负担转嫁到大多数生存下来的企业身上。

　　尽管有线收视费出现大幅回升，但可以肯定的是，到90年代中期，有线电视业的债务问题已经演化为一个沉重的战略因素。投资商因此而不敢问津，管理方式也因此受到限制。例如，美国最大的有线系统经营商TCI负债额高达145亿美元，在1996年6月30日结束的财政年度中，支付了10.53亿美元的认股权。投资者向该公司施加巨大压力，要求公司削减成本，裁减冗员。同样，为节约资本，TCI削减了某些高科技升级项目。第二大有线系统运营商——时代华纳——背上了175亿美元的债务，大部分是亚投资级(风险极大)。为此，该公司在经营利润下降的同时还要被迫支付几十亿美元的股息。尽管成功避开了高额短期借贷(鲁伯特·默多克的新闻集团公司1990年就差一点就因此类借贷而破产)，有线电视业在建设家庭高容量线路方面仍陷入了僵局。

　　由于宽带住宅接入缺乏问题迟迟得不到解决，因特网作为消费媒体的远大发展目标受到了威胁。然而，正如后来所证实的那样，个人电脑业——以财大气粗、具有战略眼光的微软为代表——把持着启动住宅高容量系统所需的资源。

　　到1996年中期，微软已经与DirectTV——休斯网络系统的一个分公司，而休斯公司又是通用汽车公司的一个部门，并有AT&T的少量参股——结盟，推销DirectPC。这种新产品利用卫星传输系统提供因特网服务，月租费与有线电视系统运营商收取的费用相近。1998年，花二三百美元买一个，再缴纳20至130美元的月租费，就可以获得快捷的(可达400kbps以上)，但是却不很理想。英特尔开发了一种利用电视信号垂直消隐间隔发送因特网类内容的方法。后来，作为一种竞争手段，微软开始着手开发相关技术，通过电视信号向个人电脑发送因特网新闻、金融信息及其他内容。1997年，微软大幅提高赌注，斥资10亿美元认购了Com-cast公司11.5%的股份，后者(在收购Jones Intercable之后)即将成为美国第三大有线电视系统运营商。此外，微软还收购了QVC公司(这家电视购物网络年收入达20亿美元)一半股权。与此同时，微软共同创始人保罗·艾伦投资28亿美元，收购了总部设在达拉斯的大型多系统运营商Marcus Cable。

　　微软支持有线电视工业的目的是实现一个近期战略目标。微软认为，有线电视运营商用来将电视机转化为多用途互动终端的数字机顶盒创造了一个巨大市场。这位软件巨人希望这种新家电采用其开发的Windows CE操作系统。因此，以技术标准为战略武器，微软力图在将电脑和电视与消费程序设计及信息服务相连的平台中获得一种优势地位。从游戏设计商到家庭购物公司等内容开发商将为新平台编写程序，而微软则可以利用自己的优势地位，扩大那些业已获得成功的程序服务，同时还将从别人那里收取版税及交易费。

　　并非只有微软一家计算机公司对因特网电视寄予了厚望。此前，主要生产高端计算机工作站及服务器的太阳微系统公司开发了一种名为Java的新型计算机语言。用这种语言，程序员可以编写出容量很小、可在因特网上传送并在网页中运行的Java程序。这开启了程序设计的各种可能性。这类在因特网上运行的Java应用程序将促进信息家电市场的发展。借助电视机顶盒及手持浏览器，这种新型家电在功能方面将超越电脑。太阳公司还认购了Diba公司，授权该公司与三星及松下合作，推进其设计另类消费型因特网家电的目标。

　　微软的另一个竞争对手——公司数据库提供商Ora-cle公司也在向几家刚成立的因特网电视企业投资。根据一个投资项目，Oracle公司将与电视台合作开发新一代解码器，将来自网站的信息集成到正在播放的电视节目中。和竞争对手微软一样，Oracle也参加了一个由有线电视工业为主的合伙企业，提供宽带因特网服务。与此同时，联邦通信委员会向地方电视台——其中大多数为网络及电视台集团拥有——分配频率，鼓励它们开发高级、数码或者高清晰度服务。这些新兴数字节目形式(program form)对作为补充的因特网服务的利用情况尚不清楚，部分原因是相互竞争的电视台之间的关系以及电视台与有线电视台之间的关系尚未理顺。如何降低高清晰度电视机的成本(首批产品价格预计超过5,000美元)以及如何克服有线系统在传送高清晰度信号方面可能遇到的各种困难，这同样成为各方竞争的主要内容。

　　不过，人们普遍认为，微软向有线电视投资表明该产业有着光明的发展前景。1997年，北美有线电视公司的股票价格飞涨，收益率高达90%。随着资金大量涌人，债务负担逐步减轻，Moody等商务评估公司经过重新分析，将这类债务归为“投资性债务”。1997年，美国有线多万美元，用于基础设施改善。到1998年底，预计差不多有4,500万个美国家庭将用上双向系统。这些地区已经开始提供基于线缆调制解调器的宽带服务，安装成本为300美元，月接入费在40至50美元之间。到1998年5月，已经启用的线万个，但Comcast等有线电视运营商吹嘘说，在某些地方一周可以安装几千个线缆调制解调器。有线电视业确实变得越来越有吸引力，以致AT&T在1998年中期做出了一项重大战略决策：试图以股票认购(估价440亿美元，包括承担相关债务)的形式收购TCI，并因此获得2,200万个已安装有线电视系统的家庭用户。

　　有线电视系统是否会成为宽带住宅因特网服务的主宰尚不得而知。有两个因素导致了这一不确定性。第一，有线电视运营商在“内容传送”规则方面与广播公司结有宿怨。长期以来，这些规则要求有线电视公司在广播公司的线路上传送广播电视信号。在即将到来的数字电视时代，这种约定是否仍占主导地位?有线电视运营商能否成功摆脱掉这种束缚?第二，更为重要的是，有线电视业进军宽带市场的举措最终会招致地方电话运营商的嫉妒。

　　地方电话运营商已经开始提供一种并不方便的业务——综合业务数据网(ISDN)。安装及设备成本高达300美元，另外还要每月支付30至200美元的接入费。这种新服务的传输速度是速度最快的电线 kps)的两倍。然而在1998年1月，微软、康柏及英特尔结成伙伴关系，宣布与美国几家最大的地方电话公司合作，规范高速住宅因特网接入服务。这种被称为DSL(数字用户环路)的新服务传输速度直逼线缆调制解调器。随着这种转变，地方运营商逐步放弃了在现代技术面前犹豫不决的态度，开始提供宽带服务。太平洋贝尔公司宣布，将以几百美元的价格安装DSL设备，另外由于每个家庭选择的服务包不同，每月收取90至340美元的服务费。贝尔大西洋公司宣布，该公司DSL的安装费将控制在200美元以内，因特网月接人费用在69.95美元至189.95美元之间。微软还与一家更富进取心的电信公司WorldCom建立联盟关系。这家公司的因特网业务分公司UUNet已经推出多点传送业务，仅用一种音频或视频传输流即可到达千家万户。微软以此对有线电视运营商做出了回应，目的是让它们与电信公司相互争斗，而自己坐享渔翁之利。就这样，各公司开始竞相推出宽带服务，为微软带来了更多战略机会。

　　然而，如果就此认为各种市场力量即将解决市场发展政策带来的住宅宽带接入服务问题，那就错了。这是因为在全社会范围内推出此类服务的义务已经荡然无存。在增加收入来源这一诱惑的驱动下，迟到的有线运营商及电话公司只是开发针对某些特殊消费阶层的宽带服务市场。可以说它们的目标是美国社会的上层阶级，或者说是那些在1998年中期拥有不只一台电脑的美国家庭，即占美国总人口12%、年收入超过10万美元的家庭。它们几乎不会对那些可能付不起高额服务费的用户做任何承诺。只有三分之二的美国家庭申请了普通有线电视服务。如果申请宽带服务，这些家庭每月的缴费数额可能会翻一番。那么，他们提出这种申请的可能性有多大呢?因此，这种由市场带动的新兴宽带接入业务普及的希望极小。这一事实让某些业界参与者感到非常棘手，这一点我们将在下面谈到。

　　1998年中期，互动服务方面的竞争异常激烈。每周都会有新的伙伴关系宣布达成，而现有财团则在业务方面进行重新定位。微软和康柏共同持有Roadrunner公司——一家在十多个地方市场拥有9万名用户的高速因特网接入提供商——20%的股份。Roadrunner本身又是时代华纳及MediaOne Group共同创建的一家公司。微软的投资似乎挫败了有线电视业联合反对微软的散漫计划：时代华纳曾与AT&T及TCI的约翰·马龙谈判，让Roadrunner和一家因特网服务商@Home结盟。随后，作为由TCI为首的九个有线多系统运营商组建的财团，@Home在1998年中期宣称其市场资本总额已达50亿美元。该公司的一些实力较弱的支持者包括硅谷风险资本基金Kleiner Perkins Caulfield&Byers、网景总裁詹姆斯·巴克斯德尔、太阳微系统公司、摩托罗拉和Bay Networks。@Home与主要有线系统公司达成的专营合同将为5,000万个家庭提供接入服务。占加拿大有线市场近一半份额的Rogers Cablesystems和Shaw Communications也是@Home的战略伙伴。不久之后，@Home又达成一些国际交易：与荷兰两家有线提供商合资创建了一家荷兰公司；还将在英国设立一家分公司。到1998年中期，如果AT&T按计划成功收购TCI，@Home也将归这家长话运营商所有。这似乎惹恼了一些支持此类服务的有线运营商。

　　这场巨人地位之争将会出现何种结果，现在还很难得出结论。但是作为一种新型消费媒体，因特网所积聚的市场发展势头却是无法否定的。不久之后，网络最基本的社会功能也将被重新界定。返回搜狐，查看更多